Atos de hospitalidade como ferramenta de gestão

Atos de hospitalidade como ferramenta de gestão

No cenário mercadológico atual, as empresas precisam cada vez mais se atualizar e criar novos métodos de gestão para sobreviver em um tempo marcado pela forte concorrência, mudanças constantes e crises econômicas. O grande desafio dos gestores é encontrar as ferramentas ideais e aplica-las em sua gestão com o objetivo de guiar as empresas para geração de resultados.

Para um eficaz funcionamento das instituições, precisa-se implantar a ciência da administração como método de gestão porque é nesta ciência que os gestores se apoiam ao liderar equipes, interagir com outros setores e tomar decisões.

A tarefa da administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, afim de atingir tais objetivos da melhor forma possível. (CHIAVENATTO, 2007, p.4).

Uma vez definido os objetivos da organização, o proprietário, gestor ou o administrador tem o papel de transformá-los em ações afim de impactar os clientes e criar fidelização. Para que isso aconteça, a empresa deverá trabalhar em harmonia entre seus stakeholders. Segundo Freeman (1984, p.174) stakeholders “[…] inclui qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelos objetivos organizacionais” que são ‘’[…] compostos pelos empregados, os fornecedores, os acionistas, os clientes e a comunidade” (MOORE, 1999).

No ramo da hotelaria, os gestores se deparam com o conceito específico da hospitalidade que segundo Castelli (2006, p. 2), “[…] consiste na ação voluntária de inserir o recém-chegado em uma comunidade possibilitando o benefício das prerrogativas relacionadas ao seu status, seja ele provisório ou definitivo”. Para isso, o hotel deve envolver “[…] um amplo conjunto de estruturas, serviços e atitudes que, intrinsicamente relacionados proporcionam bem-estar ao hóspede”. (DALPIAZ et al., [s.d.]).

Em todo o contato que o cliente tem com o hotel, a organização precisa medir o grau de integração e percepção da hospitalidade, e, para isso, o desafio dos gestores é implantar, controlar e avaliar os atos hospitaleiros que cada setor está contribuindo para a formação da cultura da hospitalidade. Camargo (2002, p. 19) coloca que “[…] nos eixos cultural e social, predominam as interações, pois de um lado têm-se as organizações como agentes acolhedores e de outro os colaboradores internos e externos como agentes acolhidos”. Estes últimos, além de funcionários podem ser também os fornecedores, a comunidade, os sindicatos, ou seja, todos que possuem um relacionamento ou vínculo com a organização.

Os atos hospitaleiros nada mais são que responsabilidades e atitudes que o hotel tem com seus hóspedes na geração da hospitalidade, assim, Telfer (2004) diz que o anfitrião assume total responsabilidade sobre o hóspede, não apenas no que diz respeito à sua felicidade como, também, no que tange a sua segurança.

Para Castelli (2010, p. 52) “a hospitalidade consiste na ação voluntária, em praticar os atos de receber, hospedar, alimentar, entreter e despedir-se do visitante, mediante a vivência de atitudes hospitaleiras e a disponibilização de ambientes apropriados, em diferentes espaços sociais”, sendo que estes atos hospitaleiros são gerados por todo o hotel através de manifestações tangíveis e intangíveis.

Conhecendo os detalhes dos atos da hospitalidade, o administrador pode usa-los como uma ferramenta importante na gestão do hotel, e até os tomar como parâmetro de avaliação e permear a cultura da hospitalidade.

Ao entrar no hotel, a ferramenta receber, primeiro ato hospitaleiro, deve ser aplicada pelos gestores como o monitoramento dos locais e setores de primeiro contato do hóspede, sendo acompanhado desde o meio de transporte até a realização do check-in e condução até o apartamento. Conforme Castro (2004, p. 2), “[…] o receber seria exatamente aquela preocupação inicial (o primeiro contato, a primeira impressão) ao acolher o visitante em sua casa”. No ramo da hotelaria, Camargo (2006) coloca que há uma distinção entre gostar de receber e saber receber, assim, ao utilizar a ferramenta e distinguindo os dois tipos de recebimento, o administrador poderá avaliar tanto a instituição como cada setor envolvido.

Em seguida o hotel proverá a hospedagem, lembrando que este produto é o objeto principal ou core business de todo hotel. Para Ávila e Valadão Júnior (2006, p. 381), ‘’as atividades turísticas devem ser planejadas de forma sustentável, visando atrair, receber e acolher o turista, proporcionando-lhe bem-estar e garantindo-lhe segurança e satisfação’’.

Ainda Ávila e Valadão Júnior (2006, p. 382) acrescentam que

“[…] o nível do atendimento oferecido ao turista pelos meios de hospedagem pode ser um fator decisivo para sua opção em retornar ao local visitado. Assim, as empresas de hospedagem desempenham o papel de grandes aliadas ao desenvolvimento turístico. São responsáveis por dar suporte ao turista, acolhendo-o e concedendo-lhe estadia e alimentação pela sua estrutura física e de funcionários que devem ser engajados na tarefa de bem-servir”.

Ao associar o ato de hospedar com a percepção e satisfação dos clientes, os gestores precisam utilizar a ferramenta hospedar para avaliar se as áreas geradoras de acolhimento estão de acordo com a expectativa dos hóspedes e categoria da organização. Apesar desta ferramenta ser aplicada em todos as áreas do hotel, os setores de governança e recepção são os principais usuários. Assim, é necessário fazer uma avaliação mais criteriosa dos quartos do hotel, bem como a oferta de comodidades adicionais e serviços de atendimento. Esta ferramenta é aplicada em aspectos tangíveis e intangíveis.

Para que se chegue ao ambiente de acolhimento, os espaços devem ser funcionais, a escolha dos materiais deve considerar dois dos principais elementos sensoriais do acolhimento: o calor humano e um prazer delicado. Outros pontos importantes são decoração, iluminação, higiene, limpeza e manutenção dos espaços; os odores, os sons (a música), o conforto sensorial, representado por estímulos agradáveis. (GOUIRAND, 1994, p. 139).

O próximo passo é o ato de alimentar, item de extrema importância na satisfação do cliente.

De acordo com Gimenes (2012) citada por Nunes (2015), “a alimentação é uma prática cultural cotidiana, que carrega múltiplos significados e valores, possibilita a construção da memória gustativa, através dos sabores, cheiros, sons e do tato”.

A área de alimentação do hotel geralmente é composta pelo setor de A&B e parte da governança, no qual o hóspede tem contato desde sua primeira alimentação com o café da manhã até o último com o jantar, sendo provido no restaurante ou até mesmo nos quartos.

O cuidado que os gestores precisam ter ao utilizar a ferramenta alimentar, representada pelo terceiro ato hospitaleiro, é que os alimentos e bebidas estão diretamente ligados a saúde e necessidade básica dos clientes. Também, toda uma avaliação deve ser feita com o nível do restaurante, qualidade dos ingredientes, variedade de pratos/bebidas, agilidade e tipos de serviços. Sampaio (2009) afirma que grande parte da experiência turística é vivida entre comer ou beber, ou ainda, decidindo o que e onde comer. A hospitalidade assume importante papel na oferta de serviços de A&B, onde o cuidado com a alimentação deve fazer da estada no hotel um momento de prazer, um momento único para se conhecer a cultura local, experimentar novos sabores, com recordações significativas e sem proporcionar danos à saúde.

“Logo, o melhor receber/hospedar envolve uma preparação que se dá desde as suas qualidades objetivos”(NUNES, 2015), como a identificação do alimento a ser consumido, até a qualificação profissional para tornar o que é comum em especial no dia-a-dia dos hotéis.

Além dos produtos tradicionais que um hotel oferece, hoje mais do que nunca, as organizações hospitaleiras estão investindo na opção de lazer como um diferencial competitivo para geração de novas fontes de renda. Castelli (2010) salienta que entreter significa “[…] oportunizar ao visitante momentos prazerosos, de inserção e inclusão na comunidade no âmbito familiar, público e comercial”. Ao elaborar as estratégias de competitividade, o gerente geral de um empreendimento hoteleiro, busca conhecer, avaliar e explorar o potencial do hotel em sua estrutura de lazer, como também, as ações de entretenimento para inclusão dos clientes no ambiente hospitaleiro.

Além de toda a estrutura de lazer que o hotel proporciona, o administrador deve elaborar novas formas de inserir o cliente no ambiente do hotel, como reservar áreas do hotel para eventos, proporcionar um ambiente que mostre a real intenção na concepção do hotel, podendo ser voltado a cultura local ou ao tema no qual o hotel foi concebido, e preparar todo o pessoal que trabalhe juntamente as áreas de entretenimento demonstrando motivação.

Mais especificamente aos funcionários do hotel como um todo, é importante que a organização tenha programas de lazer voltados especificamente aos funcionários. Segundo Gattai (1993), os resultados das ações de lazer, refletem-se na melhoria dos relacionamentos, do convívio social, do ambiente de trabalho resultando, consequentemente, em maior rendimento.

O quinto ato hospitaleiro à ser explorado como ferramenta de gestão, é o ato de despedir-se. Para Castelli (2010, p. 54) “partir, significa despedir-se deixando as portas abertas para outros encontros”.

Esta quinta ferramenta está diretamente relacionada com o funcionamento e sincronia das ferramentas anteriores. O hóspede, ao partir, mostrará o nível de satisfação, e assim ao realizar o check-out, a recepção deve interagir com os clientes perguntando sobre sua estada e, lógico, não demorar no processo de despedida. Esta ferramenta deve ser aplicada com perguntas como: – “Caro hóspede, nossas instalações e serviços de atendimento prestados atingiram suas expectativas?”

É através desta pergunta que o cliente poderá demonstrar o nível de satisfação e hospitalidade que o hotel gerou durante toda sua permanência. Também, o setor de marketing através das mídias sociais deve analisar os comentários dos clientes e, assim, repassar aos gerentes para terem conhecimento dos problemas ou aceitação. É preciso muito cuidado ao aplicar esta ferramenta, pois se algo acontecer relacionado a insatisfação do cliente ainda durante a estada, é importante que a correção seja feita antes do hóspede partir.

Ao implantar os atos hospitaleiros como ferramentas de gestão, a organização estará planejando suas ações através conceitos da hospitalidade, sendo este um importante diferencial competitivo. Também, essas ferramentas servem de direção, parâmetros mensuráveis de controle e verificação de como as áreas do hotel estão interagindo entre si e com os hóspedes.

O hotel poderá avaliar a geração de hospitalidade ao comparar à aplicação destas ferramentas com a produtividade de cada setor e, assim, tomar decisões voltadas a melhoria da satisfação dos clientes e, consequentemente, alcançando o aumento da rentabilidade.

Danilo Daniel Jorge

REFERÊNCIAS

ÁVILA, Luciana Resende.; VALADÃO JÚNIOR, Valdir Machado. Estratégias de marketing nos meios de hospedagem: um estudo de multicasos no setor hoteleiro de Uberlândia – MG. Turismo – Visão e Ação. Itajaí, v. 8, n. 3, set./dez. 2006. Disponível em: <http://siaiap32.univali.br/seer/index.php/rtva/article/view/242>. Acesso em: 15 jun. 2016.

CAMARGO, Haroldo Leitão. Patrimônio histórico e cultural. São Paulo: Aleph, 2002.

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CASTELLI, Geraldo. Hospitalidade na perspectiva da gastronomia e da hotelaria. Porto Alegre: Saraiva, 2006.

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CASTRO. S.T. A hospitalidade e a qualidade total no Turismo. In: X SIMPÓSIO DE PESQUISA EM COMUNICAÇÃO DA REGIÃO SUDESTE. Anais. Rio de janeiro, 7 e 8 dez. 2004. Disponível em: <http://www.portcom.intercom.org.br/pdfs/33441066033441066088043913051448189372895851648.pdf>. Acesso em: 06 jun. 2016.

CHIAVENATTO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.

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FREEMAN Edward. Strategic management: a stakeholder approach. London: Pitman, 1984.

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GOUIRAND, Pierre. L ‘accueil hôtelier. Paris: BPI, 1994.

MOORE, Geoff. Tinged shareholder theory: or what´s so special about stakeholders? Business Ethics. Norfolk, v. 8, n. 2, abr. 1999. Disponível em: <http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-8608.00136/abstract>. Acesso em: 15 jun. 2016.

NUNES, Nádia Lúcia Almeida. Hospitalidade na oferta de bens e serviços em alimentação ao turista com restrição alimentar. Brasília: UNB, 2015. Disponível em: <http://www.repositorio.unb.br/bitstream/10482/18938/1/2015_N%C3%A1diaL%C3%BAciaAlmeidaNunes.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2016.

SAMPAIO, F. A gastronomia como produto turístico. Exedra. São Paulo, n. 4, 2010. Disponível em: <http://www.exedrajournal.com/docs/S-tur/06-sampaio-134.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2016.

TELFER, Elizabeth. A filosofia da qualidade da hospitalidade. In: LASHLEY, C.; MORRINSON, A. Em busca da hospitalidade: perspectivas para um mundo globalizado. Barueri: Manoel, 2004.

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